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Aviso de Privacidade (LGPD): Este estudo de caso foi elaborado em
conformidade com a Lei Geral de Proteção de Dados (Lei 13.709/2018). Valores financeiros
absolutos e informações operacionais sensíveis foram omitidos ou generalizados conforme
Termo de Confidencialidade. Os resultados são apresentados de forma percentual e relativa,
com separação explícita entre dado medido em campo e dado simulado.
01
Resumo Executivo
"As linhas não produzem o que poderiam." É uma frase que se ouve em quase toda fábrica, e quase sempre ela vem sem um número ao lado. Foi o ponto de partida do trabalho da Hominiss Solutions na Cantu Alimentos, nas duas linhas de envase de conservas e molhos que respondem por 84% do faturamento da unidade. Antes de discutir investimento em capacidade, o diagnóstico mediu quanto da capacidade instalada já existia e não estava sendo usada.
Indicadores-chave de Resultado
232 min/dia
Capacidade disponível e não utilizada (medido)
263 setups/ano
Trocas extras projetadas no acumulado do ano
+21%
Produção diária no ciclo piloto (medido)
+14,6%
Capacidade anual com redução de setup (simulado)
| Dimensão | Situação Anterior | Resultado Alcançado |
|---|
| Capacidade disponível e não utilizada | Sem base de apontamento confiável; percepção de perda sem número associado | 232 min/dia útil medidos, quase um quarto do tempo líquido |
| Perda concentrada em microparadas | Relatório oficial registrava 112 min/dia de parada, sem explicar a perda total | 96 min/dia identificados em uma única etapa, por observação direta |
| Trocas de produto além do programado | Sem comparação sistemática entre trocas previstas e realizadas | 40 trocas realizadas contra 18 previstas em três semanas de referência |
| Produção diária | Baseline anterior ao ciclo piloto | +21% no ciclo piloto, sem adicionar equipamento |
| Capacidade anual | 263 setups extras projetados no ano, na condição anterior | +14,6% simulado, com redução de setup aplicada ao volume real do ano |
02
Contexto e Desafios
Perfil da Empresa
Cantu Alimentos, indústria de alimentos com duas linhas de envase de conservas e molhos, responsáveis por 84% do faturamento da unidade.
Antes de aprovar novo investimento em capacidade, a direção da empresa buscava confirmar quanto da capacidade instalada já existia e não estava sendo utilizada nas duas linhas críticas para o resultado da unidade.
Diagnóstico Inicial — Três Perguntas Antes do CapEx
Antes de discutir investimento em capacidade, a Hominiss propôs três perguntas, as mesmas que costuma sugerir a qualquer diretoria antes de aprovar uma expansão:
1. Qual percentual do tempo líquido a linha realmente produz hoje?
- Sem uma base de apontamento consistente, a resposta tende a ser uma estimativa, não um número auditável
- Diagnóstico por observação direta em campo, ao longo de dias úteis de produção
2. Quanto da perda acontece em blocos curtos demais para serem registrados?
- Microparadas de três minutos raramente chegam a um relatório e se diluem no fechamento do mês
- O relatório oficial registrava 112 minutos de parada por dia, número que não explicava a produção perdida
3. Quantas trocas de produto além do programado a fábrica precisou absorver?
- Cada troca não prevista consome capacidade que não retorna
- Comparação entre trocas previstas e trocas realmente executadas em uma janela de três semanas
03
Solução Aplicada
A Hominiss estruturou o trabalho em quatro frentes complementares, partindo da medição de campo antes de qualquer meta ou promessa de ganho.
Projeto 1 — Diagnóstico de Capacidade Real
Objetivo
Substituir a estimativa por um número medido de capacidade disponível e não utilizada nas duas linhas de envase.
Metodologia
- Apontamento e observação direta em campo, por dias úteis de produção
- Separação entre folga de turno e ativo parado, com mão de obra alocada, energia ligada e depreciação em curso, sem contrapartida em produção
Projeto 2 — Redução de Microparadas
Objetivo
Tornar visível a perda concentrada em ocorrências curtas demais para o apontamento formal capturar.
Metodologia
- Observação direta da etapa do processo que concentrava a maior perda
- Identificação de 32 ocorrências de três minutos por dia, não capturadas pelo relatório oficial de 112 minutos de parada
Projeto 3 — Otimização de Setup (SMED)
Objetivo
Reduzir o número de trocas de produto além do programado.
Metodologia
- Comparação entre trocas previstas e trocas absorvidas pela fábrica, em janela de três semanas
- Projeção do acumulado de setups extras e do ganho de capacidade anual a partir do volume real do ano
Projeto 4 — Ponte Financeira para o CFO
Objetivo
Converter minutos e trocas recuperados em unidades de produto, margem de contribuição e impacto no EBITDA, com a fórmula explícita.
Metodologia
- Cálculo de unidades adicionais por ano, ponderado pelo mix de SKUs
- Ganho lançado pela margem de contribuição, e não pela margem líquida, já que os custos fixos já estão pagos pela produção atual
- Exemplo de mecânica: em uma operação com margem líquida de 8% e margem de contribuição de 35%, cada unidade recuperada vale mais de quatro vezes o que a leitura pela margem líquida sugeriria
04
Resultados Alcançados
Em atendimento ao Termo de Confidencialidade e aos princípios da LGPD, os resultados
são apresentados de forma percentual e relativa. As células em verde indicam dado
medido em campo; as células em dourado indicam cenário simulado.
4.1 Capacidade Real e Microparadas (Medido)
| Dimensão | Situação Anterior | Resultado Alcançado |
|---|
| Capacidade disponível e não utilizada | Sem número validado; percepção qualitativa de perda | 232 min/dia útil, quase um quarto do tempo líquido (medido por apontamento e observação direta) |
| Perda em microparadas | 112 min/dia registrados no relatório oficial, sem explicar a perda total | 96 min/dia identificados em uma única etapa, 32 ocorrências de 3 minutos (medido por observação direta) |
| Produção diária no ciclo piloto | Baseline anterior à intervenção | +21% de produção diária, sem adicionar equipamento (medido) |
4.2 Setup e Capacidade Anual (Medido e Simulado)
| Dimensão | Situação Anterior | Resultado Alcançado |
|---|
| Trocas de produto em três semanas | 18 trocas previstas | 40 trocas realizadas; 22 adicionais representaram mais de meio dia de produção (medido) |
| Setups extras no acumulado do ano | Sem projeção formal | Cerca de 263 setups extras projetados no ano (simulado a partir da amostra de três semanas) |
| Capacidade anual com redução de setup | Condição anterior à intervenção | +14,6% simulado, cenário de redução de setup aplicado ao volume real do ano |
4.3 Ponte Financeira (Mecânica, Sem Valor Absoluto)
Em Destaque — Como o Ganho Operacional Vira Margem
Passo 1Quantas unidades de produto final por ano a fábrica deixava de produzir por causa das perdas medidas.
Passo 2Quanto cada unidade entrega de margem de contribuição, ponderada pelo mix de SKUs.
Passo 3Multiplicação dos dois fatores anteriores, sem passar pela margem líquida.
Por que margem de contribuiçãoComo não há CapEx, contratação ou linha nova, os custos fixos já estão pagos pela produção atual. Cada unidade recuperada carrega apenas o custo variável.
Observação: o valor absoluto de EBITDA recuperado não é publicado, em atendimento ao Termo de Confidencialidade. O exemplo de mecânica (margem líquida de 8% e margem de contribuição de 35%) é ilustrativo, não o número real do cliente.
05
Linha do Tempo
Diagnóstico
Capacidade Real e Microparadas — Apontamento e observação direta em campo nas duas linhas de envase, medindo os 232 min/dia de capacidade não utilizada e os 96 min/dia concentrados em uma única etapa.
Ciclo Piloto · 3 semanas
Redução de Setup — Comparação entre as 18 trocas previstas e as 40 realmente executadas, com primeira leitura de ganho: +21% de produção diária.
Projeção Anual
Ponte Financeira — Extrapolação para cerca de 263 setups extras no ano e simulação de +14,6% de capacidade anual, convertida em margem de contribuição.
Projeto conduzido ao longo de 5 meses.
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Aprendizados e Fatores de Sucesso
Fatores Críticos de Sucesso
- Medição por observação direta antes de qualquer meta ou promessa de ganho
- Separação explícita entre dado medido e dado simulado em cada etapa do diagnóstico
- Conversão do resultado operacional em margem de contribuição, não em margem líquida
Aprendizados para Replicação
Boa parte da perda de capacidade em linhas de envase está em microparadas curtas demais para o apontamento formal capturar, e só aparece por observação direta em campo.
Comparar trocas previstas contra trocas realmente executadas, mesmo em uma janela curta de semanas, é suficiente para projetar o impacto anual de setups extras.
Quando não há CapEx, contratação ou linha nova envolvidos, o ganho deve ser lançado pela margem de contribuição, porque os custos fixos já estão pagos pela produção atual.
Nem toda expansão de capacidade precisa ser adiada, mas vale medir a capacidade que já existe dentro de casa antes de aprovar mais uma linha.
Sobre a Hominiss Solutions
Hominiss Solutions, convertendo eficiência operacional em margem, caixa e capacidade. Consultoria em Lean Manufacturing, DMAIC e Six Sigma, com Automação e IA para a indústria no Brasil.
Desde 2001
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