Hospital Thereza Mussi inicia projeto com a Hominiss Solutions para ampliar a produção cirúrgica
O Hospital Thereza Mussi, de Pato Branco (PR), iniciou com a Hominiss Solutions um programa para ampliar a produção cirúrgica com a estrutura que já possui. A tese é econômica: a estrutura já está paga, e cada cirurgia adicional consome apenas custo variável.
O projeto organiza o crescimento em um ciclo, conhecido em gestão como flywheel, em que cada etapa alimenta a seguinte e a margem gerada financia a próxima volta.
O projeto em resumo
| Pergunta da diretoria | Resposta |
|---|---|
| Qual é a decisão? | Crescer em volume cirúrgico com a estrutura atual, antes de qualquer investimento em obra ou equipamento. |
| Qual é a alavanca econômica? | A cirurgia adicional em estrutura já paga. O custo fixo de salas, leitos e clínica de imagem não muda, então a margem da cirurgia extra é maior que a margem média. |
| Quem decide o volume? | O médico. O paciente acompanha o cirurgião que escolheu. Por isso o cliente do ciclo é o médico. |
| Como será feito? | Três frentes simultâneas: centro cirúrgico, estratégia comercial médica e governança. |
| Como saberemos que funcionou? | Indicadores ligados a cada etapa do ciclo, acompanhados frequentemente pela diretoria. |
O ciclo de crescimento do hospital (flywheel)
Flywheel é um ciclo de causa e efeito: cada etapa alimenta a seguinte, e a última reforça a primeira. Por isso o crescimento ganha velocidade a cada volta. O conceito foi popularizado por Jim Collins e aplicado por Jeff Bezos na Amazon. No Thereza Mussi, o ciclo tem quatro etapas, um arco financeiro e um eixo.
- Experiência do médico: sala garantida, cirurgia no horário e nenhum atrito com convênio.
- Médicos ativos: mais médicos escolhem o hospital, e os que já operam ali trazem mais casos.
- Volume cirúrgico: mais cirurgias nas mesmas salas, com ocupação maior.
- Portfólio e demanda: mais especialidades e maior demanda de pacientes, inclusive pela clínica de imagem. Mais pacientes tornam o hospital mais atraente para o próximo médico.
Arco financeiro: o volume novo dilui o custo fixo e gera margem. Parte dessa margem volta para a etapa 1, na forma de agenda garantida, apoio de secretaria e cobertura de plantão. O volume paga a próxima melhoria.
Eixo: a governança mantém o ciclo em movimento: painel de indicadores e alçada definida. Alçada é o limite de decisão de cada pessoa ou comitê.
“Volume cirúrgico é consequência da escolha do médico. Por isso o projeto analisa o hospital sob quatro perspectivas: financeira, do médico, do paciente e dos processos internos. O resultado é uma proposta de valor clara para médicos, pacientes e sócios. Como a estrutura já está paga, cada cirurgia a mais amplia a margem e financia a próxima melhoria”, afirma Ronaldo Mardegan, Sócio-Diretor da Hominiss Solutions.
Quando o ciclo gira ao contrário: as dores que o projeto vai resolver
Em hospitais cirúrgicos que perdem volume, o mesmo ciclo gira no sentido oposto. Atrasos e troca de sala longa pioram a experiência do médico. O médico leva os casos para outro hospital. O volume cai. Com menos receita, o hospital deixa de investir no médico e na captação. Cada volta parte de um patamar mais baixo.
O projeto liga cada dor à etapa do ciclo que ela trava:
| Etapa do ciclo | Dor que trava a etapa | Solução no projeto | Indicador |
|---|---|---|---|
| 1. Experiência do médico | Falta de sala percebida mesmo com sala livre: início atrasado, troca de sala longa, preparo sem padrão e horário reservado sem uso | Padrão de troca de sala, preference card por cirurgião e horário fixo por médico com regra de devolução | Pontualidade de início, turnover e cancelamentos evitáveis |
| 2. Médicos ativos | Captação reativa: sem lista de médicos-alvo, sem responsável e sem meta | Funil de médicos-alvo, pacote comercial por níveis, integração do médico novo e Gerente de Relacionamento Médico | Médicos no funil e médicos novos ativos |
| 3. Volume cirúrgico | Capacidade instalada sem uso | Agenda gerida por blocos e bloqueio das causas de cancelamento | Ocupação das salas |
| 4. Portfólio e demanda | Especialidades escolhidas por percepção, sem dado de margem | Matriz de especialidades por margem de contribuição por hora de sala, com peso para as que usam a clínica de imagem | Especialidades prioritárias definidas |
| Eixo: governança | Decisão lenta, sem painel de indicadores nem alçada | Painel de indicadores, alçada definida e rotina semanal de decisão | Painel atualizado toda semana |
Turnover é o tempo entre a saída de um paciente da sala e a entrada do próximo. Preference card é a ficha com instrumental, materiais e preferências de cada cirurgião, para a sala ficar pronta na primeira tentativa. Funil é a sequência de etapas do primeiro contato até o médico operando com frequência.
Por isso as três frentes andam juntas. Tratar só o centro cirúrgico produz salas eficientes e vazias. Tratar só a captação traz médicos para um centro cirúrgico que os frustra logo nas primeiras cirurgias. Mudar uma etapa isolada não inverte o sentido do ciclo.
A lógica econômica do ciclo
Quatro argumentos explicam por que o ciclo se paga.
1. A cirurgia adicional tem margem maior que a média
O custo fixo das salas, dos leitos e da clínica de imagem já é coberto pela operação atual. A cirurgia extra consome só custo variável: materiais, medicamentos e OPME, sigla para órteses, próteses e materiais especiais. Margem de contribuição é o que sobra da receita depois desses custos variáveis.
2. Tempo de sala vira cirurgia
Cada minuto a menos na troca de sala devolve capacidade ao centro cirúrgico. Somados ao longo do dia, esses minutos viram cirurgias adicionais, sem investimento.
3. Preço é a última alavanca, não a primeira
O custo do médico para operar no hospital aparece em três formas, e cada uma custa diferente ao hospital:
| Forma de custo para o médico | O que inclui | Custo da redução para o hospital |
|---|---|---|
| Tempo | Atraso de início, turnover longo, espera por material, burocracia com convênio e chamadas noturnas sem plantão | Quase zero: resolvido pela organização do centro cirúrgico |
| Administrativo e estrutura | Demora no repasse de honorários, glosa descontada do médico e taxas de uso | Baixo: exige regra de repasse e revisão de taxas |
| Preço | Conta hospitalar do paciente particular e margem sobre materiais | Alto: reduz a margem de cada cirurgia |
Glosa é o valor que o convênio se recusa a pagar. Um corte de preço reduz a margem de todas as cirurgias daquele tipo, porque o custo variável não muda. Para compensar, o hospital precisa de um aumento de volume proporcionalmente muito maior que o desconto.
4. O funil define o esforço comercial
Só uma parte dos médicos contatados visita o hospital, e só uma parte dos que visitam passa a operar com frequência. Por isso a lista de médicos-alvo precisa ser muito maior que a meta de médicos novos.
O primeiro empurrão
Um ciclo parado exige mais esforço no início. Por isso as primeiras ações atacam duas etapas ao mesmo tempo: a experiência do médico e os médicos ativos.
- Medir a linha de base: pontualidade de início, turnover e cancelamentos em todas as salas. Linha de base é o ponto de partida medido de cada indicador. Sem ela, nenhuma meta é verificável;
- Ouvir os médicos: entrevistas com médicos que já operaram no hospital, com três perguntas: o que os levou a operar menos ali, onde operam hoje e o que os faria voltar;
- Liberar horários parados: regra de devolução para horários reservados e não usados;
- Abrir o funil: lista inicial de médicos-alvo, que habilita a abordagem comercial.
Os freios que o projeto monitora desde o início
Freio é a restrição que limita a velocidade do ciclo. Ampliar o volume cirúrgico desloca o gargalo para outras áreas, e o projeto mapeia esses freios desde o kickoff.
- Leitos: o número de leitos pode limitar o teto de cirurgias com internação. O giro de leito será medido na fase de medição;
- Anestesia: mais cirurgias exigem cobertura anestésica proporcional;
- CME: a central de materiais e esterilização processa mais instrumental a cada cirurgia adicional e precisa ser dimensionada antes de a agenda crescer;
- Ética médica: o Código de Ética Médica veda vantagem ao médico por paciente encaminhado e pela comercialização de órteses, próteses e implantes. Por isso o pacote comercial oferece agenda, estrutura e pagamento por serviço prestado, nunca valor por paciente ou por volume. As condições passam pelo jurídico do hospital;
- Velocidade de decisão: uma rotina de decisão e uma alçada definidas desde o kickoff evitam que cada volta espere uma reunião de sócios.
Um hospital que resolve o centro cirúrgico sem verificar leitos, anestesia e CME apenas muda o gargalo de lugar.
Indicadores que a diretoria vai acompanhar
Cada indicador está ligado a uma etapa do ciclo e é acompanhado toda semana no painel da diretoria.
| Indicador | Etapa do ciclo | Direção esperada |
|---|---|---|
| Cirurgias iniciadas no horário combinado | 1. Experiência do médico | Aumentar |
| Tempo de turnover entre cirurgias | 1. Experiência do médico | Reduzir |
| Cancelamentos por causa evitável | 1. Experiência do médico | Reduzir |
| Médicos-alvo no funil comercial | 2. Médicos ativos | Aumentar |
| Médicos novos ativos e recorrentes | 2. Médicos ativos | Aumentar |
| Ocupação das salas cirúrgicas | 3. Volume cirúrgico | Aumentar |
Os pontos de partida serão medidos no início do projeto. Ao fim, a Hominiss publicará os resultados medidos.
Perguntas frequentes
O que é um flywheel, ou ciclo de crescimento, em um hospital cirúrgico?
É um ciclo de causa e efeito em que o cliente é o médico. Uma experiência melhor atrai mais médicos, mais médicos geram mais cirurgias nas mesmas salas, e a margem do volume novo financia a próxima melhoria na experiência do médico.
Por que um hospital cirúrgico perde volume mesmo com salas disponíveis?
Porque quem escolhe onde operar é o médico. Atraso de início, troca de sala longa e falta de apoio levam o cirurgião a transferir pacientes para outro hospital, mesmo com salas livres.
Como aumentar o número de cirurgias sem investir em obra?
Reduzindo o tempo de troca de sala, cumprindo o horário de início, bloqueando cancelamentos evitáveis e liberando horários reservados e não usados. O tempo recuperado vira capacidade para novas cirurgias.
Por onde começar a reduzir o custo do médico para operar no hospital?
Pelo tempo, depois pelas questões administrativas e de estrutura, e por último pelo preço. Reduzir o tempo do médico custa quase nada ao hospital. Reduzir o preço reduz a margem de cada cirurgia.
O hospital pode oferecer vantagens ao médico para atrair cirurgias?
Pode oferecer acesso à sala, agenda, estrutura e pagamento por serviço efetivamente prestado. Não pode remunerar paciente encaminhado nem dar vantagem sobre órteses e próteses, conforme o Código de Ética Médica.
Sobre a Hominiss Solutions
A Hominiss Solutions é uma consultoria em engenharia de produção sediada em São Carlos (SP), com 25 anos de atuação e mais de 500 clientes atendidos. Aplica Lean Manufacturing, DMAIC, Six Sigma, automação e inteligência artificial para transformar melhorias operacionais em resultados financeiros, em indústrias e hospitais. Na saúde, a prática de Lean Healthcare da Hominiss amplia a capacidade do hospital com a estrutura que ele já possui.
Hominiss Solutions, convertendo eficiência operacional em margem, caixa e capacidade.
Consultoria em Lean Manufacturing, DMAIC e Six Sigma, com Automação e IA para a indústria no Brasil.
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