Conforme Michael Porter da Harvard Business School diz, se pudéssemos colocar em uma equação a Saúde Baseada em Valor (Value Based Healthcare) teríamos o valor como o resultado obtido pelo paciente, em termos de qualidade do serviço e experiência do paciente, divido pelo custo de entrega desse resultado.

Nesse sentido, a equação de valor é: Valor = resultado obtido pelo paciente / custo de entrega desse resultado.

Conforme podemos observar nessa equação, maximizamos o valor ao paciente à medida que maximizamos a qualidade do serviço prestado, no menor custo possível.

Em 1998 o Hospital Virgínia Mason Medical Center, situado em Seattle nos EUA, passou por sérias dificuldades financeiras e fechou o ano no prejuízo.

Novamente em 1999, o hospital fechou o ano no prejuízo. 

Fundado em 1920, era a 1ª vez em sua existência que esse hospital passava por essa grave crise financeira.

Naquela época, se olhássemos para o Virginia Mason sob a perspectiva de valor, poderíamos dizer que o valor entregue ao paciente era baixo, pois mesmo considerando a qualidade do serviço ao paciente como normal, os custos para entregar esse serviço eram muito altos, pois os prejuízos do hospital se tornaram recorrentes.

E como o Virginia Mason deu a volta por cima e saiu de uma situação financeira deficitária e se tornou um dos 50 melhores hospitais dos EUA?

Em 2000, o Dr Gary Kaplan assume a direção do hospital e passa ser o novo CEO.

A partir de então, o Dr. Kaplan inicia uma busca por soluções que pudessem tirar o hospital daquela situação incômoda. Algo precisava ser feito para mudar aquela situação. Mas o que?

Seria um software ERP? Seria uma ampliação do hospital, na tentativa de diluir os altos custos com uma demanda maior? Talvez demissões voluntárias?

O Dr Kaplan escolheu o caminho menos provável, e um caminho que nenhum outro hospital do mundo havia percorrido até então.

Naquela oportunidade, Dr. Kaplan conheceu o Sr. John Black, diretor de melhoria contínua da Boeing, a qual estava aplicando a filosofia de gestão lean na própria Boeing.

John Black apresentou para o Dr. Kaplan o modelo de gestão que a Boeing recentemente estava adotando – o lean manufacturing – e disse a Kaplan que o Virginia Mason teria totais condições de adotar esse modelo de gestão, obviamente fazendo as adaptações necessárias para o ambiente hospitalar.

O Lean aplicado no ambiente hospitalar é mundialmente conhecido como Lean Healthcare.

O Dr Gary Kaplan mergulhou a fundo nos conceitos, práticas, ferramentas e na cultura lean, indo inclusive visitar várias vezes no Japão o berço do Lean Manufacturing : a montadora de veículos Toyota.

Em 2002, com algumas adaptações ao modelo inicialmente aplicado nas empresas de manufatura, o Dr. Kaplan e sua equipe de gestores, médicos, enfermeiros e assistentes, começaram a implementar o Lean no Virgínia Mason.

Em pouco mais de 2 anos com de utilização das técnicas Lean, o Hospital obteve melhorias impressionantes, tais como:

• US$ 2 milhões de redução dos níveis de estoque;
• US$ 500 mil em redução de horas extras e trabalho temporário;
• Redução dos tempos de espera dos pacientes;
• 85% de redução do tempo do resultado dos exames laboratoriais;
• Poupou US$ 11 milhões em investimentos programados para a expansão do hospital, devido a uma melhor utilização do espaço disponível, com reorganização do layout e maior giro de leitos;

Já em 2009, e pela quarta vez consecutiva, o Virginia Mason foi eleito pelo LeapFrog Group como o hospital americano TOP 1% em nível de eficiência, numa lista de mais de 1000 hospitais que participam dessa pesquisa.

O nível de eficiência é definido pela intersecção entre qualidade e custo. Esse indicador vai no coração da definição de valor, que é justamente entregar um alto nível de qualidade ao paciente, a um custo sustentável.

Esse nível de qualidade não foi conseguido por pura sorte. Por exemplo, é comum nos hospitais tradicionais as enfermeiras passarem 1/3 do seu tempo ou menos junto aos pacientes.

No Virginia Mason, depois de uma série de melhorias realizadas, as enfermeiras passam 90% do seu tempo ao lado dos pacientes.

Outra técnica fundamentada no Lean que ajudou imensamente no alto nível de qualidade assistencial do Virginia Mason é o que a Toyota chama de sistema Andon.

Baseado no Andon, o Virginia Mason desenvolveu o Patient Safety Alert (Alerta de Segurança ao Paciente).

Todo colaborador do VMMC, seja ele quem for, tem autonomia e é empoderado e estimulado pela alta cúpula do hospital para apontar qualquer evento adverso que possa causar prejuízo ou dano ao paciente.

Desde um risco de queda do paciente até o não seguimento de um protocolo de cirurgia segura. O resultado disso é que atualmente os colaboradores do Virginia Mason disparam mais de 1000 alertas de segurança ao paciente por mês.

Foram mais de 10 anos de trabalho duro para mudar a cultura organizacional para que fosse possível chegar a esses patamares.

Essas e outras iniciativas ajudaram o Virginia Mason a sair de uma crise financeira nunca antes vista em sua história para ficar entre os 1% melhores hospitais americanos a entregar mais valor para os pacientes.

Obrigado por ler este artigo. Eu regularmente escrevo nesse canal sobre as tendências da Saúde Baseada em Valor. Para ler meus futuros artigos, é só me seguir no Linkedin. E sinta-se à vontade em entrar em contato comigo. Vamos trocar experiências.

O LeapFrog Group é uma organização não governamental que compara mais de 1000 hospitais americanos no que eles chamam de nível de eficiência, que é a entrega de alta qualidade ao paciente, a um custo sustentável.

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